月刊人事マネジメント寄稿記事）実例！人事のコンフリクトマネジメント１ オーナー社長 VS 大企業OB（1/2）
この連載をもとにした本が出版されます＝＞詳しくはこちら
月刊人事マネジメント2018年１２月号に私が寄稿した記事の転載許可が下りたので、分割して紹介することにしたい。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
実例！人事のコンフリクトマネジメント
～「価値観の対立」を越えて職場のダイバーシティを進めよう～
事例１ オーナー社長 VS 大企業OB
わが国はかつてない人口減少局面に突入しており，これまで活用してこなかった多様な人材に向き合う（ダイバーシティ推進）必要性が高まっている。しかし，日本の企業組織は「均質集団」をつくり上げることに注力してきたといってよく，多様な価値観を同居させることには不慣れである。
ダイバーシティを進めるほど，企業内では価値観が対立（＝コンフリクト）する局面が増える。この解消は，人口減少時代の人事における主要課題の 1 つになるだろう。
この連載では，そうしたコンフリクトの実例を取り上げ，双方の視点から，何を考え，なぜ意見が対立したのかを明らかにし，その中で人事部門が果たすべき役割を考察していく。
第 1 回は，オーナー社長と大企業OBが対立した実例である（人物名・社名は仮称）。
問題シーン 面談で口論に
大手広告代理店OBの武田氏（62歳）は，従業員数15名の犬山商事に入社した。武田氏は経験を買われ，新規事業の宣伝と営業を任された。
武田氏は 3 ヵ月間の契約期間中の働きぶりで正規雇用への切り替えが判断される。武田氏と社長（47歳）は契約更新のために面談を行った。
最近の取り組み状況を報告した武田氏は，社長から「この 2 ヵ月の売上は残念ながらゼロですが，今後，ご自身の人件費を賄うだけの売上を立てる自信はありますか？」と質問され，激昂した。
「何が人件費だ。売上以外の成果をこれだけ説明しているじゃないか。金にしか興味がないのか？」と武田氏が悪態をついたため，口論になった。
その晩，我に返った武田氏は翌朝すぐに社長に詫びたが，関係を修復できなかった。社長は，「今月分の給与は満額払うので，明日から出社不要」と武田氏に言い渡した。
武田氏の視点 プロセスは正しいのに
採用面接では確かに営業もすると言ったが，メインは宣伝担当なので，売上目標は目安程度のはずだ。
前職のツテで新聞広告を格安で数回載せた。これだけで100万円以上のコストダウンだ。商品パンフも粗末だったので，印刷業者に格安で引き受けさせた。これは50万円以上のコストダウンだ。社長はこれらの実績を無視し，売上しか見ない。何を言われても大丈夫なように，きちんと脇を固めていたのに，理屈も何もあったものではない。
もう一方の社長の視点はどのようなものだったのか？
このようなコンフリクトを防止するためにどのように人事が関与すべきだろうか？
詳しくは次回！
この雑誌連載記事が出版されます！
詳しくは↓
仕事の守破離
新卒で入社した会社で、初めての上司に「仕事は『守破離』だ」と教えてもらった。
その後、何人も同じことを言う人がいたので、すっかり常識だと思っていた。
最近、研修なんかで受講生に「『守破離』って知ってますか？」と問いかけても、若いビジネスパーソンはたいてい知らない。
この「守破離」、元々は茶道や武道なんかの師弟関係を述べたことのようだ。
それをビジネスに持ち込み、仕事の心構えを説くのに用いている（ここでは、ビジネスの話だけにする）。
まず、前任者のやり方を「守」って、そのまま覚える。完全にできるようになるまで、前任者の作った「型」をきっちり身に付ける。
それがきっちり出来るようになれば、「型」を「破」って、自分なりのやり方で改善・工夫してみる。自分の「色（＝個性）」を見せるステージだ。
そして最後を下位者に任せて、その仕事から「離」れていく。自分はより難しい仕事にチャレンジするのだ。
さて、この「守破離」、人事の等級制度と似ている。
下級、中級、上級と一般社員を３等級程度に分ける場合、下級はルーチンワークをやれる人、中級は改善できる人、上級は下級者を指導できる人、という要件が等級定義に盛り込まれていることが多い。
「いくらまじめに仕事をしても給与が上がらない」という人は、今の仕事のやり方に疑問を持たず、改善工夫しないまま、ルーチンワークだけに熱心だからかもしれない（守破離の「破」が出来ていない）。
改善や工夫ができても、「自分がやった方が早い」と仕事を下級者に任せないなら、そこで行き詰まってしまう（守破離の「離」が出来ていない）。
こう考えると、自分がどのステージにいるか、会社からどう評価されているか、よくわかるはずだ。
ちなみに、よくスケールの大きな人のことを「型破り」というが、これは、型を身に付けた人がそれを破るからで、型を身に付けていない人は、「形無し」とばかにされる。
新入社員時代の私は、無駄が大嫌いで、生意気にも前任者のやり方を否定し、いきなり改善しようとした。
上司に「四の五の言わず、まずは今のやり方をマスターしろ！」と「守破離」を引き合いに出されて説教されたのだ。
さしずめ、上司から「形無し」と評価されたのだろう。
副業の是非②（もっと大胆に）
前回は自分本位の「良いとこ取り」の副業は続かないという話だった。
では、いったいどうすればいいのか？というのが今回のお題だ。
私は、副業を解禁するなら中途半端なことはせず、もっと大胆に推進すべきだと考えている。会社の中で、就業時間中に副業をどんどんやらせるくらいがちょうど良い。
ただし、これまでの雇用形態やワークルールを前提にすれば無理があるし、すぐに破たんする。
副業をどんどん認めて、「強い個人」を育成する社会を目指すなら、雇用契約をいったん終了し、社員ではなく、個人事業主にとして会社と契約を結びなおすような仕組みが必要だ。法人を起こしてもらってもいい。
会社はメインクライアント、副業先は少額のサブクライアント、受託金額が違うだけで、どちらもクライアントとして同列だ。場合によっては、受託割合が逆転するかもしれないが、それは会社の看板を外してもやっていける「強い個人」が育っている証拠で、社会として望むべき姿ではないだろうか。
会社から受託した業務を個人事業主として責任をもってこなす。そこには「受託作業を完遂する」「求められた成果をきちんと上げる」という、プロとしての自覚が芽生えるはずだ。そうなると、就業場所や就業時間の概念そのものが消え失せる。
会社も出入りする個人事業主に執務場所を提供し、好きに使わせる度量を持てばよい。よその仕事にかまけて、自社の委託した仕事の出来栄えが悪ければ、契約更新しないか、社員に戻して副業を認めないか選択を迫ればよいだけだ。
個人も好き勝手にやるのだから、このくらいのリスクは背負うべきだ。そもそもメインクライアントである今の会社に迷惑をかけない自信があるから副業をするはずだ。社員の身分を外すことに自信がないなら、初めから会社か、もしくは副業先を軽んじている証拠だ。そうなら副業なんてやるべきではない。
ポイントは、個人事業主としてチャレンジし、失敗しても社員に柔軟に戻せる仕組みを設けることだ。たったそれだけで、起業家精神に富んだ組織文化を醸成できるだろう。
副業の是非①（人事の視点）
「副業大解禁時代」なんて言葉を見かけるようになった。
私は条件付きで副業に賛成する立場をとっている。でも、あくまで「条件付き」でだ。
わが国が人口減少局面に突入しており、絶対的に労働力人口が不足している。個々人の余力は自社以外の生産活動にも積極的に活用しないと、経済規模は縮小の一途をたどる。
その意味で副業には賛成だ。
だが、いわゆる「正社員」が、これまでのワークルールや身分を維持したまま、副業を行うことには賛成できない。
「賛成できない」以前に、そもそも上手くいかないと思っている。
その理由を考えてみたい。
まず初めに、「副業」にもいろいろあるので、イメージをそろえておく必要があるだろう。
定時後や休日にアルバイトをするのも副業だし、セミナー講師をする、ネットショップを持つ、フリーランスとしてイラストを納品するなんてのもある。
サービスを提供しようが、雇用されようが、モノを販売しようが、「お客様」を相手にすることに変わりはない。
株の売買やマネーゲームは「お客様」と直接やり取りしない点で性質が異なるので、ここでは副業とは呼ばないことにする。
さて、まずアルバイト以外の副業について考えてみたい。
ＷＥＢで物を売るにしても、ランサーズやクラウドワークスなどに登録し、フリーランスで働くにしても、正社員で働いている人は、原則として就業時間外にお客様に対応することになる。
しかし、これはお客様に相当の不便を強いる。お客様目線ではなく、どうしても自分本位の仕事の仕方になってしまう。
自分本位のビジネスは長続きしない。
私もランサーズなどを利用して何度かフリーランスに仕事を依頼したことがある。
しかし、込み入った話も電話できず、すべてメールで連絡を取るように指定されるし、相手の返事は深夜か翌日だ。
指示の受け取り間違いを指摘しても、翌日にしか返事が来ないなんてことはざらで、キャッチボールは一日単位、ＷＥＢ上なのにまるで昭和の文通のようなスローテンポ、すごくフラストレーションが溜まる。
また、仕事が手に負えないとわかると音信不通になることもある。あくまで「副業」という精神的な逃げ道が自分にあるからだろう。何せ受注を匿名でやれるのだから、名前も居所も晒して起業するより、無責任になりがちだ。
一方で、明らかに副業だとわかる人が、本業の仕事中に対応しているケースも珍しくない。
本業で半年間頑張っても、半期の賞与で10万円も差が付かないけど、副業なら一日で10万円ぐらい稼げてしまうという専門職は少なくない。だから、一度やりだすと副業に夢中になる人は多い。本業の仕事中に副業の対応をしてしまうのは避けられないのだ。
正社員としての身分の安定は手放したくない、収入も増やしたい、副業は面白く、匿名でやれば責任は持たなくてよい、たまに本業中にこっそり副業する・・・そんな良いとこ取りと自分本位がまかり通るはずがない。
では、どうすればよいのか？
それは次回に・・・。
中小企業診断士か国内ＭＢＡか（３）コンサルの実務で役立つのは？
前々回、前回と中小企業診断士と国内ＭＢＡの比較をお届してきた。今回は、どちらがコンサル実務で役立つかを考えてみたい。
私の場合、国内ＭＢＡ取得中（通学中）に、大手のコンサルティング・ファームに入社した。
そこでは、力量に応じてどんなテーマで仕事を受注してもよいのだが、当然、初めは専門分野（人事分野）で勝負することになる。
しかし、人事分野でコンサルティングを行うにも、経営に関する網羅的知識が必要で、ＭＢＡで学んだものだけでは到底足りない。一から勉強しなおさないと、クライアントの前ではボロが出ないか心配だった。
効率的、かつ体系的に知識をインプットできるのが中小企業診断士の資格取得だったので、ＭＢＡを取った翌年、さらなる自己研鑽の意味で診断士の資格を取得した。
コンサルティングは抽象概念を扱うため、中小企業診断士の取得だけでは不十分だ。しかし、ＭＢＡでインプットする知識だけではコンサルティングの実務には耐えない。
なかなか、両方の長所を兼ね備えたカリキュラムは見つけられない。
そこで、私のおススメは両方を取得することだ。
コンサルタントは企業ドクターに例えられる。多くの人の命運を左右するかもしれない企業ドクターなら、二つとも嗜み（たしなみ）で取得するくらいでちょうどいいのではないだろうか。
実際、コンサルティング・ファームで両方取得している人が多い。彼らは、常軌を逸するようなハードな仕事をしながら、片手間で勉強しているのだ。
忙しさや費用を言い訳にする人が多いが、知識商売の先端でプロフェッショナルとして活躍するなら、これぐらいのことで尻込みしない方が良い。
国内ＭＢＡは退職して通わなければならないフルタイム型よりも、働きながら通えるパートタイム型が人気だ。実際に通ってみると、夜間の授業を終えてから仕事に戻る猛者も少なくない。
社会人になってから他業界のビジネスマンと意見交換できるのは貴重な機会だし、大いに刺激を受ける。
何よりも忙しい合間に時間を作って勉強に励むので、自分自身のキャパシティーが上がるのを実感する。大学院を修了してからしばらくは、時間が余って仕方がなかった。通学する前と同じ状況に戻っただけなのに、前はなぜあんなに忙しかったのか疑問に思うほどだ。
その余裕を生かして中小企業診断士の勉強を始めたが、意外にも面白かった。
特に二次試験が面白い。というかよく出来ている。
コンサルティングとは程遠い、国語の試験のような内容なのだが、すぐ合格する人と、何度受けても通らない人に分かれる。基本的な読解力、論理構成能力、基礎学力がないと手こずるようだ。
「コンサルティングとは程遠い」なんていうと、試験オタクから異論続出かもしれない。でも、実際はこんな少ない情報で課題解決策は立てない。せいぜい仮説の前段階(アタリをつける程度)までの作業だ。
与件のなかで、時間内にベストな判断をしていくのは、ゲーム感覚で面白い。
私は2カ月しか勉強しなかったので、本来もっと奥深いものかもしれない。
この資格試験のお勉強は、実はコンサルよりも経営者にこそおススメだ。
2019/7/12 ３冊目の拙著が発売されます！よろしくお願いいたします！！
- 作者: 各務晶久
- 出版社/メーカー: 朝日新聞出版
- 発売日: 2019/07/12
- メディア: 新書
- この商品を含むブログを見る
中小企業診断士か国内ＭＢＡか（２）コンサル転職には
前回、中小企業診断士と国内ＭＢＡの違いに触れてみた。
さて、今回はコンサルタントにはどちらが役立つかを考えていたい。まず、コンサルタントへの転身についてはどうだろう？
独立系コンサル会社（船井総研やタナベ経営など）では中小企業診断士と国内ＭＢＡの価値を同列に扱っているようだ。
一方、外資系や大手シンクタンクでの採用では、どちらかというとＭＢＡ取得者が歓迎されているように思う。
工数稼ぎで（受注金額引き上げのため）大量に人を常駐させる一部の悪徳外資系コンサルファームなどは別にして、良識あるコンサルティングファームでは、社会人経験すらない新卒はコンサルタントとして採用しない（補助者としての採用は別）。
これは誰でもわかることだ。
当然、コンサルタントはキャリア採用が中心となる。
社会人の応募者がコンサルを志望するからには、少なくとも自分の専門分野を確立してエントリーしていると考えるのが普通だ。
だから応募者の「知識」はある程度の水準と見なして選考することになる（実際には専門性がまったくなく、箸にも棒にもかからない人が多いのだが）。
コンサルタントとして、「知識」の先に必要な能力は、積み上げた個別の経験を一般化して伝える能力、あるいは、抽象概念を具体例を挙げて説明する能力だ。
抽象と具象を自由自在に行ったり来たりする能力は、ＭＢＡをはじめとする高等教育で磨かれる(診断士の試験で得られるのは知識中心だ)。
実は、あまり一般には知られていないが、コンサルティング・ファームでは、ＭＢＡに限らず、さまざまな分野の修士や博士号を取得した人を歓迎している。これは抽象概念を取り扱う訓練を受けているからにほかならない。
大手へのコンサル転職では中小企業診断士より国内ＭＢＡがやや優勢のような気がするが、その他の面ではどうだろう？
それについては次回に・・・。
2019年12月18日 ４冊目の拙著が発売されました！
よろしくお願いします。
2019/7/12 ３冊目の拙著が発売されました！よろしくお願いいたします！！
中小企業診断士か国内ＭＢＡか（１）
経営コンサルタント志望者からよく、中小企業診断士を取得した方が良いのか、国内ＭＢＡを取得した方が良いのかと質問を受けることがある。海外のＭＢＡは離職を伴うし、取得費用も違い過ぎて、診断士と天秤にかける人はいない。
私は国内ＭＢＡと中小企業診断士の二つを取得したので、わりと公平な立場で両者を見ることができる。
１． 中小企業診断士
経営コンサルタントに資格は不要だが、経済産業大臣が一定のレベル以上の能力を持った者を登録する制度を整えている。
名称独占資格と呼ばれ、資格試験に合格した者でないと「中小企業診断士」を名乗ることができない。
さて、この中小企業診断士、資格試験をパスするためには広範で網羅的な「知識」が必要だ。実際のところ、どこの国内ＭＢＡに行っても、なかなかここまで網羅的な経営関連の広範な知識は学べない。
これらの知識は、経営コンサルタントとして知っていて当然のことが網羅されており、基礎的素養を形成するにはもってこいだ。
２．国内ＭＢＡ
一方、国内ＭＢＡコースで学ぶのは細かな知識ではなく、抽象概念だ。
大学院教育なので、個別にみられる事象を抽象化・一般化し、そこから導き出される汎用的な理論や教訓などを紡ぎだす訓練を受ける（この点については前回の記事を参照）。
高等教育なので、海外のＭＢＡだろうが、国内のＭＢＡだろうが、原則同じである。
私が国内ＭＢＡに通ったのは15年近く前だが、当時近畿圏では、コースの充実度や歴史から実質的に二択だった。今では、全国どこでも充実したＭＢＡカリキュラムが受けられる時代になっている。
ＭＢＡは細かな知識教育ではないので（知識教育なら学部だ）、簡単な経理の仕訳さえ知らないまま修了する人も多い。多くの人が持つＭＢＡのイメージは、おそらく中小企業診断士の学習範囲に近いのだろう。
誤解を恐れずにざっくり言えば、中小企業診断士がインプット中心、ＭＢＡがアウトプット中心といえるだろう。
さて、この二つ、どちらが経営コンサルに役立つのだろうか？
その点については次回に・・・。
2019年12月18日に4冊目の拙著が発売されました！！
2019年7月12日に３冊目の拙著が発売されます！
- 作者: 各務晶久
- 出版社/メーカー: 朝日新聞出版
- 発売日: 2019/07/12
- メディア: 新書
- この商品を含むブログを見る
