中小企業診断士か国内ＭＢＡか（１）
経営コンサルタント志望者からよく、中小企業診断士を取得した方が良いのか、国内ＭＢＡを取得した方が良いのかと質問を受けることがある。海外のＭＢＡは離職を伴うし、取得費用も違い過ぎて、診断士と天秤にかける人はいない。
私は国内ＭＢＡと中小企業診断士の二つを取得したので、わりと公平な立場で両者を見ることができる。
１． 中小企業診断士
経営コンサルタントに資格は不要だが、経済産業大臣が一定のレベル以上の能力を持った者を登録する制度を整えている。
名称独占資格と呼ばれ、資格試験に合格した者でないと「中小企業診断士」を名乗ることができない。
さて、この中小企業診断士、資格試験をパスするためには広範で網羅的な「知識」が必要だ。実際のところ、どこの国内ＭＢＡに行っても、なかなかここまで網羅的な経営関連の広範な知識は学べない。
これらの知識は、経営コンサルタントとして知っていて当然のことが網羅されており、基礎的素養を形成するにはもってこいだ。
２．国内ＭＢＡ
一方、国内ＭＢＡコースで学ぶのは細かな知識ではなく、抽象概念だ。
大学院教育なので、個別にみられる事象を抽象化・一般化し、そこから導き出される汎用的な理論や教訓などを紡ぎだす訓練を受ける（この点については前回の記事を参照）。
高等教育なので、海外のＭＢＡだろうが、国内のＭＢＡだろうが、原則同じである。
私が国内ＭＢＡに通ったのは15年近く前だが、当時近畿圏では、コースの充実度や歴史から実質的に二択だった。今では、全国どこでも充実したＭＢＡカリキュラムが受けられる時代になっている。
ＭＢＡは細かな知識教育ではないので（知識教育なら学部だ）、簡単な経理の仕訳さえ知らないまま修了する人も多い。多くの人が持つＭＢＡのイメージは、おそらく中小企業診断士の学習範囲に近いのだろう。
誤解を恐れずにざっくり言えば、中小企業診断士がインプット中心、ＭＢＡがアウトプット中心といえるだろう。
さて、この二つ、どちらが経営コンサルに役立つのだろうか？
その点については次回に・・・。
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抽象度を上げてみよう
メーカー勤務時代のことだ。
本社に異動した直後、上司から「お前はせっかくの現場経験を一般化して話せないんだよなー」と言われたことがある。
当時の私は、「個々の職場事情を一般論として話せるわけない、変なこというなぁ」くらいに聞いていた。
今振り返っても、その上司はかなり舌足らずだったが、当時の私の理解力にも問題があった。
上司が言いたかったのは、自分の経験の抽象度を高めて、一般化せよということだったのだ。
個別事象の抽象度を高めると、汎用性が上がり、普遍化できる。
こう書いても、よくわからないかもしれないので、具体例で説明したい。
介護施設を運営するクライアントで起きたトラブルで次のようなものがある。
女性介護職員が大きく二つの派閥に分かれ、それぞれが相手の一派を陰で激しく罵っていた。言い分はこうだ。
Ａグループ
「ご利用者様（高齢者）はお客様だ。いくら親しくなっても敬語は崩すべきでない。それなのに、あの人たちの言葉遣いときたら・・・許せない。」
Ｂグループ
「いつまでも敬語を使い続けると距離が縮まらない。親しみを込めてフレンドリーに接するべきだ。あの人たちのしゃべり方は他人行儀で、真心がまったく感じられない。」
どちらもそれぞれ正論で、正解はない。
ここまでが、個別事象である。
多くのビジネスパーソンは、組織内の課題だけに対処すればよい。
こういう事象を目の当たりにしても、解決すれば仕事はおしまいだ。
だから、経験したケースの抽象度を高めて一般化し、概念的に整理するよう訓練されていない（かつて私自身もそうだった）。
この事例の抽象度を極度に上げると、「組織構成員同士の対立」となるが、これでは抽象度が高すぎて、一般化して適用できる経験則が得られない。
もう少し、抽象度を落とすと、「価値観の分かれる事柄については、予め組織のポリシーを明確にしておかいと、構成員同士でコンフリクトを起こす」とでもいえるだろうか。
これくらいの抽象度なら、普遍性を持つ一般化ができており、この事例から得られた経験則や教訓として組織外で語ることができる。
どこの組織で、どんな仕事をしていても、日々課題に直面するはずだ。
そこでの経験を抽象化、一般化する訓練を積むことが肝心だ。
特に、管理職や経営層には必須の能力であり、これができないと、いくら名プレイヤーでも名監督にはなれない。
よく、微に入り細に入りクドクド話す人がいて困るだろう。「ひとことで言うと何？」と言いたくなるような人だ。こういう人は概念的にものを考える訓練が出来ていない。
経営コンサルを目指す人は、徹底的に抽象思考の訓練を積んで欲しい。
抽象概念を扱う思考訓練が出来ていないと、仮に経営コンサルの職にありつけても、著しいミスマッチを起こすことは目に見えている。
中小企業診断士の資格を取ってもコンサルができない人はこの点に問題があるのだが、詳しくは次回に・・・。
商学部と経営学部（ＭＢＡに通う前に）
とある大学教授に「商学と経営学の違い分かりますか？」と聞かれ、固まったことがある。
皆さんはこの違い分かるだろうか？
その教授によると、商学は文字通り「商い」（あきない）の学問だ。つまり「会社と会社」「会社と個人」といった「組織と外部」のかかわりに関する学問をいうそうだ。
一方、経営学は会社の内部管理、Management（マネジメント）の学問だ。
マーケティングは企業と外部のかかわりなので商学系統、組織や人事などの分野は経営管理なので経営学系統という整理がつく。
この教授の整理が大学の世界で一般的なのか、オーソライズされたものかどうかは、申し訳ないが確認していない。「なるほど」と腑に落ちただけだ。無責任なようだが、厳密な区分けに関心があるご自身で調べて欲しい。
それよりも大事なことは、この区分けに従った時に、学びたい分野によって、商学系統が強い大学か、経営学系統が強い大学かをよく調べることだ（学部名や研究科名でなく、実態を調べるべき）。
人生100年時代に突入し、社会人の学びなおしとしてＭＢＡはすっかり定着している。大学のブランドイメージよりも、むしろこのような区分けで大学院を選択したほうが後悔は少ないだろう。
ちなみに、伝統と格式の高い「三商大」といわれる「一橋、神戸、大阪市大」のうち、なぜ神戸大だけ経営学部になったのか謎だ。
「衣食住游学足」という仕事で使えるフレームワーク
仕事の段取りで、上司から「もっと想像力を働かせろ」と注意を受け悩んでいる人、「衣食住游学足」（いしょくじゅうゆうがくそく）というフレームワークを使ってみてはどうだろう。
５Ｗ１Ｈ（または２Ｈ）「なぜ、いつ、どこで、なにを、どれだけ、どのように」というフレームワークで仕事の段取りを考える人は多いだろう。
しかし、どうしてもいろんなことが抜け落ちる。
特に、Ｗｈａｔ（なにを）を考える際、自分の想像力をいくら働かせても、経験のないことをゼロから想像するのは難しいものだ。
このときに使えるフレームワークの一つが、私がこっそり愛用してきた「衣食住游学足」だ。特にイベントごとでは絶大な効果を発揮する。
例えば、花見（最近はやらないと思うけど・・・）の幹事を初めて任されたとする。この時、「衣食住游学足」を使ってみると、芋づる式にいろんな段取りを想像できるだろう。
「衣」は服や布を指すので、敷物は当然のこと、「花冷えのころだから女性向けのブランケットも必要だな」とか、「そういえば歴代幹事はハッピを着ていたな」とか、「変なハチマキやタスキをしていたな」とかチェックできるだろう。
「食」は当然食べ物のことで、花見の席では話題の中心だからここでは深くは触れない。
「住」は会場のことだ。大規模な花見ならテントが必要だろうし、小規模でもどこに陣を引くのか、どの程度の大きさか、日よけや急な雨の場合はどうするかを考えることになる。
「遊」については、余興は？子供連れが多い場合は子供の遊び場は？盛り上げるための席次は？司会は？進行は？といったことが連想できるだろう。
「学」は「知る・記憶する」から連想することをチェックする。参加者への周知（皆が知る）をどうするか、去年まではどうしていたか（自分が知る）、事後に皆へ写真を配って楽しい思い出として記憶してもらうなどがこれに当たるだろう。社内報、ＳＮＳ、ＷＥＢサイトへの掲載も含まれるだろう。
「足」はアクセスやデリバリーを指す。集合場所、最寄り駅からの地図、偉い人が参加する場合の車の手配、準備物の運搬方法や駐車場所等々、「足」から連想することを段取りしておく。
この「衣食住游学足」というフレームワークは慣れてくると非常に使い勝手が実に良い。なぜなら、これこそ「人の営み」そのものだからだ。
私は２０台前半でこのフレームワークを思い付き、仕事の段取りに活かしたところ、鬼のように厳しく、人をまったく褒めない上司から、「お前は『創造力』はまだまだだが、『想像力』はそこそこだ。それを生かすようもう少しマジメに仕事に取り組め」と言われるようになった（これで最大限の褒め言葉だったのだ）。
若いうちは誰でも経験量が少ないので、どうしても想像力に乏しいものだ。それが理由で上司から叱られるのも仕方ない。だけど、繰り返し同じ注意をされると、成長しない自分に嫌気がさすだろう。
だから、自分に合うツールを自分で開発してみてはどうだろう。全くのオリジナルでなくてもいい、先人の知恵に一つ石を積み上げることが、やや大げさだが、人類の進歩の歴史なのだ。
どちらかが100％正しいなんてことはほとんどない（人事の目線で）
スポーツ界の不祥事を見るたびにうんざりする。
不祥事そのものではなく、「弱い個人」と「権力側」という対立構造を作り出し、断片的な情報で、「権力側」を徹底的に叩く昨今の風潮にうんざりするのだ。
日本には昔から「盗人にも三分の理」という言葉があるのはご存じだろう。一見して悪いと思う側にも、それなりの「理由・道理」があるという古人の教えだ（この場合の「三分」は３％ではなく、30％だそうだ）。
盗みは誰が見ても悪いことだが、盗みをしなければならない事情、そのような境遇に追いやった社会、救えなかった周りの人たちにも、責任の一端があるのでは？と問い直すこの言葉には愛情が感じられる。一方的に相手を責める前に、自分のことも振り返れということだ。
そう、もめ事は、双方に落ち度があるのが普通のことだ。
止まっている車への追突事故のように、どちらか一方が100％悪いというケースは非常に少ない。もちろん、100％相手が悪い場合もあるし、最近の一連の不祥事すべてが双方に問題があるといっているわけではないので、誤解しないでもらいたい。
交通事故ではなく、組織に属し、日々仕事を共にする者同士のトラブルなら、処し方ひとつで「そこまでひどくならないのに・・・」ということは少なくない。
にもかかわらず、「社員は組織から見れば弱者だ。弱者は守らねばならない。だから組織を叩く」・・・そのような短絡的なものの見方が蔓延しているように思えてならない。
日頃の抑圧（ストレス）を他人に投射することで代謝しているのかもしれないが、最近度が過ぎるように思う。
貴乃花が多くを語らないので、情報が断片的で外野は何もわからない。だから、どちらが正しいなどとジャッジ出来ようはずもない。
当然、私はどちらを支持する立場もとらない（とれない）。興味本位で憶測を巡らせる外野でしかない。
マスコミは意外にも「貴乃花支持」と「協会寄り」で分かれている。しかし、ネットの書き込みを見ていると、どうも「貴乃花支持」が多い。特に若い世代がそうだ。
協会は「古い」「悪い」「醜い」権力の権化で倒すべき相手としてこき下ろし、一方、貴乃花は「クリーン」「改革者」「ガチンコの体現者」などのイメージで擁護している。
サイレントマジョリティーという言葉があるとおり、ネットで発言しない人の方が圧倒的に多いので、世間の本当の評価がわからない。なのに、自分たちの発言が世論であるかのように勢いづいている。
断片的な情報で事実関係がわからないうちに、匿名で無責任に一方を徹底的に糾弾するような行為は、何も生みださない。権力側にあるというだけで、役職者個人の人格を否定したり、容姿をからかったりする発言も少なくないが、彼らにも家族がいるのを忘れていないだろうか。
権力をかさに着た「セクハラ」「パワハラ」問題は決して許されることではない。そんなのは当たり前のことだ。当たり前のことをこれ見よがしに声高に叫ぶのは、賢い人のやることではない。物事は少し批判的に斜めから見る方が良い。
「セクハラ」「パワハラ」と冠をつけて弱者側が訴え出た事案は、それが本当にセクハラやパワハラの定義に該当する事案だったのか？当事者双方に問題はなかったのか？それが起こった背景は？など、冷静で十分な吟味はなされず、レイプ犯罪のような取り扱いで一刀両断される傾向がある。ややヒステリックな反応で、世間がもう少し冷静になる必要があるだろう。
人事担当者はこのような事例によく遭遇している。当事者たちから、よくよくヒアリングをしてみると、単に男女関係のもつれだったり、上司部下の折り合いの問題だったりするケースは決して少なくない。しかし、「セクハラ」「パワハラ」という言葉が最初に付いてしまった時点で、訴えられた側は組織内（明るみになれば世間）でバツがついてしまう。つまりは、「負け」なのだ。
人事担当者も「セクハラ」「パワハラ」という言葉が持つパワーに抗えず、穏便に済まそうと（訴訟やレピュテーションリスクを避けようと）、訴えた側の肩を持ちがちだ。事実がどうあれ、相手にダメージを与えたければ、「セクハラ」「パワハラ」というキーワードさえ出せばよいことになる。
このようにいうと、読解力の無い人から「セクハラ」「パワハラ」をする人を擁護するのかという思いもしない弾丸が飛んでくることがある。弾丸を発射する前に、文章を五回くらい読み返して欲しい。
一方、弱い側の一般社員の不祥事については、本人だけでなく、上司が監督責任を問われる。決して社員一人が悪いわけではないというわけだ。このような風潮だと、管理職になりたがらない人が増えるのもうなずける。
こうなってくると、社員（個人）は必ずしも弱者とばかり言えず、大きな権利や後ろ盾を持つ強者の側面も併せ持つ。権利は乱用してはならず、その行使には責任が伴うのが原則だ。
社員（個人）が強力な権利を盾に、組織（権力）に対して「ハラスメント」をしない仕組みをそろそろ考えなければ、組織や社会が病み始めそうだ。
「メールに使われる上司、エクセルで潰れる部下 利益生む新の働き方改革」（朝日新書）を出版しました
拙著「メールに使われる上司、エクセルで潰れる部下 利益生む新の働き方改革」（朝日新書）を出版しました！ 本書の主な内容は以下のとおりです。ぜひ、お手に取ってご覧ください！
個人と組織の生産性をいかに上げるか
「働き方改革」で注目を浴びている労働法制整備は、人口減少による深刻な労働力不足を「多様な働き方」を促すことでカバーするのが狙いだ。しかし、主婦や高齢者の労働参加率を少しばかり向上させても「焼け石に水」だろう。
抜本的解決には、限られた人数でいかに効率よく仕事をこなすか、つまり、組織や個人の生産性を上げるほかに道はない。 本書で取り上げるのは、まさにこの点であり、大規模なＩＴ投資やＡＩなどの最先端のテクノロジーの導入ではなく、すぐに取り組め、かつ実効を上げた事例を中心に構成している。<br>
e-mailは非効率の温床だった！
本書では、四社の事例を紹介している。
一社目（Ａ社）の事例では、どんな業務にどれだけ時間を割いているのか、細かく時間を計測して課題を炙り出している。本書では実測データも紹介しているので、ぜひ参考にしてもらいたい。
Ａ社では、在社時間（外出を除く）のうち、実に多くの時間をｅ-mailに費やしていたことが判明した。 なぜ、e-mailばかり増えるのか、いかにe-mailに割く時間を減らすのか、という課題に組織的に取り組み、大幅な労働時間削減に成功している。
増える一方の会議や書類
どの会社でも、ムダな会議や書類は山のようにあるだろう。 本書では、なぜムダな会議や書類が増えるのか、そのメカニズムを明らかにしたうえで、削減に成功した具体的な取り組み方法を紹介している。
中でも、合理化の手順は、製造現場で改善手法として用いられている「ＥＣＲＳの視点」（廃止：Eliminate、結合：Combine、代替：Rearrange、簡素化：Simplify）や、「合理化の基本原則3S」（単純化：Simplification、標準化：Standardization、専門化：Specialization)のなどのフレームワークを援用したもので、再現性を担保し、業務のムダの排除と効率化を強力に進める手法で是非参考にしていただきたい。
「こんなことで」の積み重ね
本書で紹介するのは、誰でもすぐに取り組め、効果を上げる簡単な取り組みばかりである。「こんなことで」の積み重ねが大きな効果を上げているのだ。
製造現場の生産性を論じる専門書はいくらでもあるが、ホワイトカラーの生産性向上、特に組織の生産性向上に関する本はなかなか見つけられない。
本書はその点でユニークであり、業務の効率化が進まないと悩む多くのビジネスパーソンに読んでいただきたいと考えている。
その他
本書は単なるノウハウ、ハウドゥーの紹介を志向したものではなく、組織内の無駄はなぜ生じるのか、それを排除する際の壁は何なのか、壁をどう突破していくのか、といった本質的な点に焦点を当てています。 
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その多くは、元リ○ルート、元マ○ナビといった、求人広告や人材紹介業の営業マンが書いた本ばかりです。
悪く言うつもりはありませんが、個人の経験からメッセージを発している啓発本が大半で、業務知識を基礎から学ぶにはふさわしくありません。
「100％成功する採用・・・」「適性を見抜き、優秀な人材を・・・」などタイトルからも「？」がつくものばかりです。
そういう本は、「優秀さ」も「適性」もキチンと定義されないまま話が進んでいくのです。
ひと通り実務知識や理論を勉強した人が読み物として読むならいいのですが、これからプロになる人には、アカデミックな理論も含めてキチンと学習しておく必要があります。
そこで、採用業務や人事評価に関する体系的な実務知識・学術理論を学べる本を作ることにしました。
人事に配属され、どんな勉強をしていいかわからない人はもちろん、すでに十分な経験を持った人も、自分の知識を理論的に裏付けて整理することが可能です。
また、本書は特定非営利活動法人人事コンサルタント協会が認定する「人材測定コンサルタント」の公式テキストにも指定されています。
本書をきちんと学習して、資格も取得してみてはいかがでしょうか？
